传统诊所无法解决的困境，“共享诊所”就能突破吗？

2018-01-18 14:24:35

近两年，巨量投机资本涌入中国共享经济领域，从共享单车、共享汽车，到共享充电宝、共享雨伞，甚至共享房间，共享篮球等等，花样百出。放眼全球，共享经济虽非源于中国，但却在中国得到最好实践。

此外，各种新型诊所也几乎同时如雨后春笋般出现，不断冲击着传统诊所，让其弊端一览无余，独角兽工作室连续两个月实地走访了十余家不同形态、不同模式、面向不同人群的知名连锁诊所。无一例外的结论是：传统诊所难有发展空间！

那么，同时借助“共享经济”风口和“诊所热”大潮的“共享诊所”，能够改变传统诊所的困境，让诊所“新”起来吗？

传统诊所难，主要难在三个方面：成本、获客、收费机制。

成本高昂

以北上广深杭等一线城市来说，一家诊所每年的成本至少在500万左右，即便连锁化以后，也无法显着降低房租、装修、设备、人力等占大头的硬性成本。这样的投入无论是对于个人还是公司来说，都是一笔不小的数目。很有可能经过3年甚至以上才有可能收支打平。

获客缓慢，消费低频

与消费性质的服务不同，医疗服务是基于信任而建立的，对安全性的要求极高，受到营销的影响低。因此，诊所的医疗服务也可以理解为一门“熟人生意”，而且是低频生意。这种极度依赖老带新的模式，让新开诊所在很长一段时间后才能建立品牌和信任感，形成稳定的客流。

科目局限，收费尴尬

还有传统诊所的收费机制问题。传统诊所囿于经营规模和人员成本限制，大多数都只能开展简单的诊疗和检查，储备一些常备药，无论是收费模式还是客单价，都没有足够的拓展空间（高端涉外接商保诊所除外）。现阶段大多数患者还是习惯性认为多检查、多开药才能配上高收费，为服务品质付费的习惯还未养成。

这些都是传统诊所无法忽视和跨越的问题，那共享诊所是否能改变这些问题？

共享经济初衷是通过对物品所有权的弱化和使用权的强化，将自己拥有的资源有偿分享给别人使用。其核心价值是盘活存量，充分利用闲置资源。共享诊所是否能够让诊所的价值最大化呢？为此我们特意参访了以“Wework共享诊所模式”为核心来运营的杏仁门诊，期望借此能一窥“共享”与“诊所”结合所产生的“化学反应”。

杏仁门诊的核心资源是来源于其APP杏仁医生的43万名医生，这批医生长期接触互联网医疗，思维上注重个人品牌，注重寻求自身价值与个人收入的匹配，对于多点执业态度开放。与其他诊所采用医生雇佣制不同，杏仁诊所的筹建采取医生合伙人方式。医生既是股东，又是服务提供者；既能够获得诊疗费用分成，又可以参与利润分红。由于收支盈亏与自身息息相关，所以更加注重医患服务的质量与总体的成本控制。

既然是共享诊所，运营核心离不开“共享”二字。上海的杏仁门诊共开设10个标准化配备的诊室，在不同时段，每个诊室属于不同的医生，科室覆盖全面。杏仁线上医生工作室与线下杏仁诊所打通，医生可在线上一键预约诊室，并自动通知患者就诊。如此一来，就相当于拥有了坐诊的各专科医师。通过医生带来患者，杏仁诊所无需面向C端进行推广，只需专注为医生提供服务就能将诊所资源最大化利用。

此外，杏仁门诊为了满足不同医生的个性化需求，还为每位医生患者提供个性化的服务。最简单的如每位医生都有自己的定制名牌、台卡，每间诊室都有不同风格的装修可让医生自行选择。此外，在诊疗方案方面也充分考虑到了每位医生的习惯，杏仁门诊为医生配备了不同规格、不同定价的耗材、器械，以适应不同患者和医生的需求。

作为医生众筹入股的诊所，杏仁门诊将降低成本运用到了极致。每个诊所都有50-70名合伙人，医生群体出资50%，杏仁医生出资50%，平摊到双方的成本都很低。出于性价比的考量，所有设备均采用高性价比的国产知名品牌。而人员分工上也是极为精简：检验师1名，技师1名，护士3名左右，护士长1名，前接待台1名，无需全职医生就能支撑起一家门诊的日常运营。

从收费机制来看，杏仁门诊的收入主要来源于与医生的分成。医生与诊在传统的雇佣制下，收入与劳动难以匹配，甚至有许多医生被迫多开检查和药品来完成业绩。但在共享诊所体系下，医生处于完全自主状态，主观能动性更高。患者基于对医生的信任和服务支付诊疗费，直接给到医生。而对于必要的检查和开药等，杏仁门诊均采用外包合作模式降低成本，以此保证价格与医院持平甚至更低。

此外，杏仁门诊除了沈阳外，每个地区都有两间日间手术中心，能够满足简单的手术，为医生患者提供客单价更高的服务。例如，医生一次诊疗费用为200元，自己可获得100元收入，其余作为诊所收入；一次日间手术收费2000元，除去成本后，医生可获得1000左右的收入，其余作为耗材、手术室使用成本和诊所收入。医生在多劳多得的激励下，会不断带来新的患者。

任何商业逻辑都离不开对尽量低的获客成本和尽量高的消费频次的追求，而这一点，却在医疗行业颇为尴尬。医疗行业客户低频次的特性，加上被部分莆田系高额暴利抬高的获客成本，留给良心传统门诊的是难以破解的难题。但是，虽然一位普通人不会频繁去看病，可一位医生每天做的事情就是在“给人看病”，这个频次可以说是相当高。 所以，当商业思路转化，从“面向大众”到“服务医生”，也许有些无解的问题立刻柳暗花明。

纵观杏仁的“Wework诊所共享”模式，似乎能够通过共享的机制完美解决传统诊所的难题。成本高？诊所拉上一群医生共建共享；获客难？分配机制激励医生主动带客；收费难？基于熟人医患的信任付费而不是诊所品牌；客单低？日间手术中心提高人均客单价。有偿、盘活存量医生、挖掘诊所闲置价值，共享诊所充分发挥了共享经济的三个核心要素。

杏仁门诊模式对于其他公司来说并不具备可复制性。首先，数十万的医生资源需要漫长的积累与运营，而杏仁平台多年积累的几十万医生与医生业务是这一模式的核心基础；其次，共享诊所需要强大的线上体系作为支撑，并且与线下诊所无缝衔接；还有，每一个地区的诊所都需要足够的医生数量，以保证诊所的充分利用。杏仁门诊为我们举了个例子：杏仁平台在深圳拥有的主治以上医生有4933位，这些医生里，只要有900位医生每个月来1次，杏仁的诊室和手术室就会被填满 。这个商业逻辑，如果自有平台没有海量的医生基础，是难以实现的。

但不可否认的是，这种模式带给杏仁门诊的盈利压力同样很大：由于给了医生高比例分成，诊所自身盈利与否几乎完全取决于医生带客的情况；并且医生和患者的空闲时间大多集中在周末和晚上，平时都是零散的，诊室安排可以调整，但医患的时间却是不可调节的；虽然日间手术能够将客单价提高至3000甚至更高，但手术相比于诊疗是更低频的服务，也不能过度依赖。因此，共享诊所盈利模式的建立需要诸多前提，定价和分成机制的完善、医生带客积极性的带动、高峰时间和平日的错峰平衡、日间手术量的提升等等。只有在这些方面做到完备，才能同步完成运营模式和盈利模式的搭建。

任何商业逻辑都离不开对尽量低的获客成本和尽量高的消费频次的追求，这一点唯独在医疗行业颇为尴尬。医疗行业客户低频次的特性，加上被部分莆田系高额暴利抬高的获客成本，留给良心传统门诊的是难以破解的难题。但是虽然一位普通人不会频繁去看病，可一位医生每天做的事情就是在“给人看病”，这个频次可以说是相当之高。所以，当商业思路转化，从“面向大众”到“服务医生”，也许有些无解的问题立刻柳暗花明。

共享经济的风伴随着消费升级到现在还没歇，新诊所概念下的“共享诊所”模式因为迎合了中国目前绝大多数医生群体多点执业、实现个人价值、寻求更好平台的需求，将会成为大势所趋，这点从杏仁诊所不到一年时间一口气开了5家就可以看出。虽然如同遍地开花的众创空间、孵化器一般，共享诊所或许在不久的将来也会因为泥沙俱下、鱼龙混杂而被嘲笑，但随着市场经济的大浪淘沙，真正有价值的模式必然会沉淀下来。